80歲+高齡的巴菲特，因?yàn)橘I(mǎi)了可口可樂(lè)的股份，堅(jiān)持說(shuō)自己幾乎每天都會(huì)喝幾罐可口可樂(lè)。不過(guò)，年輕消費(fèi)者對(duì)股神的話似乎并不買(mǎi)賬，他們認(rèn)為含糖量頗高的可樂(lè)是一種不健康的高卡路里飲品。新老認(rèn)知的這一偏差，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：可口可樂(lè)和百事可樂(lè)兩大碳酸飲料品牌的市場(chǎng)銷(xiāo)量連續(xù)五年出現(xiàn)下滑。     事實(shí)上，可樂(lè)近年在市場(chǎng)的遭遇，也是整個(gè)飲品行業(yè)步入寒冬的縮影。在消費(fèi)升級(jí)的大環(huán)境下，單一的大單品很難同時(shí)滿足飲料市場(chǎng)的細(xì)分需求，換句話說(shuō)，未來(lái)，新的大單品出現(xiàn)的幾率非常低，而原有的大單品也將進(jìn)入增長(zhǎng)乏力的“新常態(tài)”。因此，兩樂(lè)今天為挽救頹勢(shì)的種種做法，對(duì)各飲料品牌來(lái)說(shuō)，都具備很強(qiáng)的借鑒意義。     今年年初，可口可樂(lè)發(fā)布了2016年業(yè)績(jī)財(cái)報(bào)。報(bào)告顯示，可口可樂(lè)2016年?duì)I收418.63億美元，同比下滑5.49%，凈利潤(rùn)65.27億美元，較前一年下降11.25%；具體到各地區(qū)表現(xiàn)，亞太地區(qū)營(yíng)收52.94億美元，同比增長(zhǎng)1%，但中國(guó)市場(chǎng)出現(xiàn)了個(gè)位數(shù)級(jí)的下滑。值得一提的是，2012年可口可樂(lè)業(yè)績(jī)達(dá)到的480.17億美元，但隨后逐年下滑，使其直接蒸發(fā)掉60多億美元的銷(xiāo)售額。     讓我們來(lái)看看可口可樂(lè)飲料應(yīng)對(duì)銷(xiāo)量下滑的四大狠招：     一、買(mǎi)入：通過(guò)多元化創(chuàng)收     在過(guò)去的幾年中，可口可樂(lè)通過(guò)收購(gòu)不同的飲料品牌來(lái)實(shí)現(xiàn)多元化，它買(mǎi)下的飲料品牌包括Zico椰子水、Gold Peak茶飲料、Suja Life果汁，并持股能量飲料魔爪(Monster Beverage)。據(jù)悉可口可樂(lè)目前擁有超過(guò)500個(gè)品牌，非碳酸飲料銷(xiāo)售額的占比為36%。      二、賣(mài)出：通過(guò)甩包袱減重     可口可樂(lè)在美國(guó)本土擁有大約5.1萬(wàn)名員工，公司期望全球員工數(shù)可以減少到4萬(wàn)名以下。除直接裁員外，還積極剝離瓶裝業(yè)務(wù)。2016年11月，可口可樂(lè)將所持有的裝瓶廠中部分股權(quán)以30.14億元賣(mài)給太古，而另一部分則賣(mài)給中糧，作價(jià)29億元；與此同時(shí)，中糧旗下中糧可口可樂(lè)的10家裝瓶廠股權(quán)出售給太古，收取21.22億元，太古將自己原有的一家裝瓶廠賣(mài)給中糧，收取4.87億元。交易完成后，兩者將各掌握中國(guó)內(nèi)地一半的可口可樂(lè)消費(fèi)量，中糧擁有并運(yùn)營(yíng)18家裝瓶廠，太古則擁有并運(yùn)營(yíng)17家裝瓶廠。“無(wú)瓶一身輕”的可口可樂(lè)開(kāi)始集中精力推出更多的新產(chǎn)品。     三、統(tǒng)一：One Brand戰(zhàn)略     為了保命——保住可樂(lè)這個(gè)賴以生存的大單品，可口可樂(lè)近年對(duì)品牌策略進(jìn)行調(diào)整，提出了“一體化”（One Brand）戰(zhàn)略。其將可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、零度可口可樂(lè)作為整體推廣，并將包裝統(tǒng)一為紅色系。為了使產(chǎn)品顯得更健康，零度可口可樂(lè)的名字從“Coke Zero”改為“Coca-Cola Zero Sugar”，還推出了小包裝的碳酸飲料。     四、換血：更換     2016年12月9日，可口可樂(lè)正式宣布，由詹坤熙（James Quincey）接替在可口可樂(lè)工作了38年的執(zhí)行官穆泰康（Muhtar Kent）。穆泰康代表著可口可樂(lè)漫長(zhǎng)的含糖飲料時(shí)代，易帥重整業(yè)務(wù)，旨在擺脫不健康飲料標(biāo)簽。     盡管投資者開(kāi)始嚷嚷著百事可樂(lè)現(xiàn)在比可口可樂(lè)更值得投資，但作為碳酸飲料的百事可樂(lè)，其本身的“衰命”不比可口可樂(lè)好。百事聽(tīng)上去好過(guò)一點(diǎn)兒是因?yàn)樗鼡碛袠?lè)事薯片、桂格麥片等非飲料業(yè)務(wù)。在挽救碳酸飲料頹勢(shì)上，百事可樂(lè)比可口可樂(lè)還要拼。     五、推陳：不與趨勢(shì)為敵     面對(duì)碳酸飲料的消費(fèi)下降，一方面百事開(kāi)始強(qiáng)推小包裝，將重心放在了 7.5 盎司（約 222 毫升）罐裝迷你版上，在市場(chǎng)推廣和鋪貨上，狠下力氣，以確保吸引到那些想控制攝入的消費(fèi)者。另一方面，嘗試去掉不健康因素，比如棄用阿斯巴甜，替換為另外兩種甜味劑，努力往健康方面靠攏。     六、出新：打造新引擎     在下滑厲害的2015年，百事可樂(lè)連續(xù)推出了補(bǔ)充維生素為主的功能飲料維動(dòng)力、桂格高纖燕麥乳飲品、“倔強(qiáng)蘇打”（Stubborn Soda.）系列碳酸飲料、立頓氣泡冰茶輕碳酸茶等新品，不斷為百事業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)打造新引擎。     七、斷臂：砍掉采購(gòu)部     與可口可樂(lè)賣(mài)業(yè)務(wù)不同的是，百事可樂(lè)減負(fù)的做法是自斷其斷臂——砍掉營(yíng)銷(xiāo)采購(gòu)部。百事旗下的幾大品牌，包括百事可樂(lè)、激浪、立體脆、桂格和佳得樂(lè)的品牌負(fù)責(zé)人，在品牌管理之余，還要承擔(dān)起管理財(cái)務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行情況等工作。     八、跨界：轉(zhuǎn)行做其他     百事手機(jī)的問(wèn)世可謂一石激起千層浪，它并沒(méi)有選擇一個(gè)主流的露出平臺(tái)，而是選擇了既能籌錢(qián)，也能賺吆喝的平臺(tái)。其目的在于，通過(guò)品牌授權(quán)可以立刻獲得百事品牌的知名度，迅速的被消費(fèi)者知曉，而且消費(fèi)者可能愿意付出比以前更多的錢(qián)來(lái)購(gòu)買(mǎi)百事的產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的利潤(rùn)率。     飲料行業(yè)笑著玩著輕松把錢(qián)賺的時(shí)代，真的一去不返了。整個(gè)飲料在全球市場(chǎng)遇冷的局面，一時(shí)半會(huì)兒還不會(huì)改變。兩樂(lè)的今天，值得很多品牌提高警惕，而它們面臨市場(chǎng)萎縮破釜沉舟的做法，值得大小品牌提前研究學(xué)習(xí)。來(lái)源：界面新聞