德魯克說企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部，而在企業(yè)內(nèi)部，只有成本！但是直到晚年，他對這個經(jīng)營成果的界定還是撲朔迷離，非常痛苦——在外部，但究竟是在外部什么地方？他終都沒有解釋得很清楚。     今天就用可口可樂、包子鋪、王老吉與加多寶等來找到答案。     1德魯克苦思不得正解的問題     德魯克認為，“資源和企業(yè)付出的努力通常會被分配給90%的事件，而這些事件實際上創(chuàng)造不出成果。它們會根據(jù)事件的數(shù)量自行進行分配，而不是根據(jù)成果進行分配。事實上，寶貴和生產(chǎn)力可能大的資源(即訓(xùn)練有素的人)存在的配置不合理的問題將是糟糕的。”     所以做一個企業(yè)，件事情就是正確界定企業(yè)的經(jīng)營成果，如果你都不知道你要獲取的是什么，是沒辦法做好的?？煽诳蓸穫髌婵偛昧_伯特曾說，即使可口可樂全部工廠都被大火燒了，給他三個月的時間，就可以重建。你相信這個神話嗎？     如果再補充一些條件，你還相信嗎？     1、 供應(yīng)商資料全部葬身大火     2、 經(jīng)銷商資料全部葬身大火     3、 全體員工葬身大火     4、 競爭對手獲得可口可樂配方，趁火打劫全力搶占可樂市場     可以預(yù)想到的情況是：供應(yīng)商經(jīng)銷商全部都會主動找過來，消費者天天在關(guān)注啥時候重新上架，更不缺前來應(yīng)聘的人。為什么？     再接著往下看，這個假設(shè)畢竟是無法真實演繹的神話，但現(xiàn)實生活只會比神話還豐富，而且就發(fā)生在中國——廣藥收購?fù)趵霞放啤?     1、 僅收回了王老吉品牌     2、 缺乏團隊、經(jīng)銷商、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)     3、 國有機制+多元化     4、 強悍的競爭對手     而加多寶的情況是：     1、 有運營王老吉品牌10多年的經(jīng)驗     2、 從1億做到100億的團隊     3、 完善的經(jīng)銷商、供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)     4、 民營機制     所以加多寶當然不甘心，誓要背水一戰(zhàn)，全力搶占市場，據(jù)說一年就投入了50億元的廣告費，只要王老吉的貨鋪到的地方，就去把市場份額奪回來了。但讓他們感到相當無力的是：消費者到小賣部，并不關(guān)心他們做的所有這些動作與努力，仍然只說“來一罐王老吉”，改不了口。     所以去年，王老吉宣稱自己重新奪得了領(lǐng)導(dǎo)地位；加多寶高層動蕩，輔佐加多寶10多年的特勞特也不再宣傳加多寶，轉(zhuǎn)而宣傳東阿阿膠。     通過這兩個例子，就回到了對企業(yè)的經(jīng)營成果是什么的回答上面。德魯克說企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部，而在企業(yè)內(nèi)部，只有成本！但是直到晚年，他對這個經(jīng)營成果的界定還是撲朔迷離，非常痛苦——在外部，但究竟是在外部什么地方？他終都沒有解釋得很清楚。     其實回答這個問題回答得好的是定位理論，企業(yè)的經(jīng)營成果在企業(yè)外部什么地方？以什么方式存在？它給出的回答是：     1、 它在顧客心智中     2、 左右著顧客選擇     3、 認知優(yōu)勢的載體——品牌     這就是王老吉為什么能只憑一個商標就可翻身，就是因為這個品牌，代表著一種后起者、競爭者難以超越的優(yōu)勢認知。那么，經(jīng)營成果為什么是品牌而非產(chǎn)品呢？     2酒香怕巷子深     還是先來看一個例子，有一家連鎖包子鋪，它的包子非常好吃，比市場上絕大多數(shù)的包子都好吃。因為用了的原料，比如上等火腿肉、專門訂制的麥芯粉、跟農(nóng)民以高市場一倍的價格收購的梅干菜；的工藝（手工包，誤差不超過2克，多少個褶都是固定的）；為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，全直營門店經(jīng)營；不做外賣，要保證口感。拿到8000萬元風(fēng)投，門店數(shù)一年內(nèi)翻了將近一倍，包子的價格也從1.5元漲到2.0元。     看上去好像很不錯，可是后來怎么樣了呢？企業(yè)發(fā)展得不太好，拿了錢之后快速開門店，然后又快速關(guān)閉。     致命的原因是，它信奉的是產(chǎn)品主義！可是埋頭吭哧吭哧做的這些顧客都不知道啊，所以它就只是成本，要進入到顧客的心智，顧客愿意付溢價的時候，它才是成果。     可是它一旦只漲了5毛錢，很多顧客就不愿意買單了。這就是有些企業(yè)產(chǎn)品做得非常良心，但卻沒辦法站穩(wěn)腳跟的原因，信息爆炸時代，酒香真得不再不怕巷子深了。     你所有的東西，如果沒有轉(zhuǎn)化為顧客的認知優(yōu)勢，都是成本。連從它那里跳槽出來的員工創(chuàng)業(yè)，都懂得在門口樹立一個牌子，說用了什么原料。     而且還有一點，它一下子就全線門店漲價，也不符合精益測試，有些CBD區(qū)域的門店漲價之后生意更好，有些社區(qū)店漲價之后生意越來越差，后也沒辦法再統(tǒng)一降回去了，因為降價就無法跟資本市場對接了。     不過，因為它的產(chǎn)品的確做得相當不錯，所以還有機會。但教訓(xùn)就是企業(yè)家一定要轉(zhuǎn)變觀念——要從產(chǎn)品主義，轉(zhuǎn)變?yōu)樯朴谧銎放?。否則可能到死也不知道自己錯在哪里。     3喝的是可口可樂，不是可樂     哈佛大學(xué)曾經(jīng)做過一個經(jīng)典的盲測實驗：將可口可樂、百事可樂、皇冠可樂三種可樂放在一起，盲測哪個可樂口味好，后得出的結(jié)論是皇冠可樂。盲測之后又做了對比實驗，哪個好？結(jié)果是可口可樂好，百事第二，皇冠第三。     這其實更像是一種心理游戲——在消費者心智中，終起決定作用的一定是品牌而非單個產(chǎn)品。可是很多企業(yè)往往寄希望于用產(chǎn)品打敗品牌，所有的運營配稱也都用錯了地方。     可口可樂也犯過一個錯誤，它曾發(fā)布過新的可樂配方，在這之前做了大量盲測，證明消費者認為新配方口味的確比舊的好，所以就決定推向市場了。結(jié)果新配方發(fā)布之后，消費者卻“翻臉”不認，甚至還舉行游行抗議，質(zhì)疑可口可樂為什么要破壞原來的經(jīng)典配方。后不得不放棄新配方。某種程度上來說，消費者喝的不是可樂，而是可口可樂。在他們心目中，可口可樂就應(yīng)該是那個味道那個配方，心智不接受混亂。     所以清楚了嗎？德魯克晚年一直不得求解的問題，其實一直存在于消費者的心中，將產(chǎn)品做到當然非常重要，這也是核心競爭力之一，但同時絕不能忘記打造品牌影響力，畢竟市場上那么多產(chǎn)品，你不說，指望著消費者當伯樂，是一種內(nèi)部思維，幾乎不可能實現(xiàn)。     另外，還有許多人有一個誤區(qū)：以上講的都是to C企業(yè)，它們直接面對消費者，更容易建立品牌，建立心智優(yōu)勢，相比起來，如果是to B企業(yè)應(yīng)該很難做到吧，它們能建立品牌心智優(yōu)勢嗎？