母雞和豬打算搭檔做餐廳，賣火腿蛋，雞提供雞蛋，豬提供火腿。豬思考后決定放棄，它覺得這個(gè)生意的盈利模式不好，對(duì)它而言，前途沒有，危險(xiǎn)有。
盈利模式，說的就是商業(yè)模式，是關(guān)于“做什么事賺誰的錢”的一套思路和方法，有商業(yè)的地方必定存在商業(yè)模式。
說清楚盈利模式不易，談創(chuàng)新更難，分享的目的是探討生意發(fā)展的可能性，每個(gè)代理商的業(yè)務(wù)狀況都不同，努力的方向自然有差異，簡述一下概念和各種可能的創(chuàng)新途徑，供大家見仁見智，各取所需，知微見著。
先談?wù)動(dòng)Ｊ?/span>
我們先看看代理商“常規(guī)盈利模式”是什么。
為了避免談得太發(fā)散，給大家一個(gè)“商業(yè)模式”的模型，作為主線，讓大家順著思路解讀一下自己的生意：
“賣什么”：談的是產(chǎn)品組合，包括有形的產(chǎn)品，和無形的服務(wù)，這兩樣都被用來賺錢。
“賣給誰”：談的是客戶細(xì)分，誰是你的目標(biāo)客戶，買你東西的那些人。
“做什么”：怎樣可以接觸到目標(biāo)客戶，這是客戶開發(fā)的問題；怎樣才能維持與客戶的合作，這前臺(tái)的日常運(yùn)營問題。
“憑什么”：目標(biāo)客戶為什么要選擇與你持續(xù)合作? 這是個(gè)大問題，是商業(yè)模式的重點(diǎn)。比如，你是客戶的選擇？是的選擇？是最有利可圖的選擇？我們把這些都概括為客戶關(guān)系，不是請(qǐng)客送禮，是“怎么是你？”，“怎么老是你？”。
這四類問題組合在一起，是盈利模式的基本問題，也是關(guān)于外部的問題。對(duì)這四類問題，你的描述可能是這樣“我代理四個(gè)廠家的七個(gè)品牌三大類產(chǎn)品，我把它們賣給大型賣場、中小超市以及外埠六個(gè)縣的批發(fā)商，客戶都是老關(guān)系，我們按訂單先款后貨。我們是地區(qū)總經(jīng)銷，他們只能從我這里拿貨”。看，常規(guī)的盈利模式，大概就長成這樣。
再補(bǔ)充一些內(nèi)容，說說關(guān)于內(nèi)部的問題，讓解讀更完整：
“有什么”，人、財(cái)、物，思考的是核心資源；
“管什么”，為了做好這個(gè)生意，內(nèi)部的管理問題有哪些？物流系統(tǒng)？信息系統(tǒng)？KPI體系？，這些管理行為是生意得以維持和發(fā)展的保證；
“和誰玩”，說的是在行業(yè)中、供應(yīng)鏈中的合作伙伴，對(duì)于經(jīng)銷商，“合作伙伴”里往往少不了廠家，但也有可能有投資商，行業(yè)聯(lián)盟，等等。
盈利模式的解讀還沒有結(jié)束，實(shí)際上，到了最關(guān)鍵的地方。既然是盈利模式，當(dāng)然需要回答“賣多少，花多少，賺多少”，“投多少”的問題，這就是模式中的費(fèi)用結(jié)構(gòu)和銷量利潤的部分。
說一下基于市場的創(chuàng)新
用這個(gè)盈利模式模型，我們解讀了生意現(xiàn)狀；對(duì)上述九個(gè)方面，每個(gè)方面都可以有突破常規(guī)的作法，再加上九個(gè)方面的組合，變化出大量的創(chuàng)新可能。這些組合中，可落地的、能變成行動(dòng)計(jì)劃的，鳳毛麟角，不說也罷，為創(chuàng)新而創(chuàng)新必將遭到可恥的失敗。
在過去三千年的傳統(tǒng)社會(huì)中，商業(yè)的盈利模式幾乎沒有大變化，那是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)及政治環(huán)境沒有質(zhì)的變化。過去三十年里，代理商的盈利模式上基本上還是“低買高賣賺差價(jià)”，有人開始做了些“增值服務(wù)”，說起來，也沒有比早年的各類商行洋行先進(jìn)。
憑什么現(xiàn)在可以談創(chuàng)新？盈利模式創(chuàng)新的前提是“信息變得快捷而廉價(jià)”，時(shí)代給予了這個(gè)機(jī)會(huì)，改變注定要發(fā)生，差異在于走哪條路，誰會(huì)走在前面。
從四個(gè)基本問題探討一下創(chuàng)新，即“客戶細(xì)分、服務(wù)方式、產(chǎn)品組合、客戶關(guān)系”。
1） 從經(jīng)銷商到電商：
客戶從流通渠道變成消費(fèi)者，服務(wù)方式以平臺(tái)上的店鋪為主體。這都不難，社會(huì)上有許多專業(yè)電商服務(wù)公司，他們可以幫你在一個(gè)月內(nèi)實(shí)現(xiàn)這一切。這時(shí)，“客戶關(guān)系”會(huì)變成大問題：憑什么消費(fèi)者會(huì)選擇你？銷售？價(jià)格？保證？服務(wù)效率？其中任何一條，都會(huì)對(duì)盈利模式中的核心資源、關(guān)鍵行動(dòng)、合作伙伴等其它因素提出巨大的挑戰(zhàn)。切入電商幾乎意味著投資一個(gè)新領(lǐng)域，在這個(gè)領(lǐng)域，我們的經(jīng)銷商似乎沒有特殊的優(yōu)勢。冒失地套用一下“新產(chǎn)品進(jìn)入新市場”的1/7法則，客氣地說，經(jīng)銷商創(chuàng)新成功的勝算不會(huì)大過15％。
2） 從經(jīng)銷商到物流商：
多數(shù)經(jīng)銷商現(xiàn)在就扮演著這個(gè)角色，即“生產(chǎn)商的業(yè)務(wù)人員做市場，經(jīng)銷商負(fù)責(zé)送貨收款”。套用一遍盈利模式來分析一下，會(huì)發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)危險(xiǎn)的定位，就是沒啥活路的意思：－你賣的是物流服務(wù)，這個(gè)職能會(huì)在10年內(nèi)被專業(yè)物流公司取代（其實(shí)物流巨頭們的籌劃是5年）；－你的核心資源是資金，這會(huì)被廠商與商業(yè)金融體系的緊密合作而取代（產(chǎn)品金融是現(xiàn)在的大熱點(diǎn)）；－你需要靠規(guī)模和低成本盈利，這對(duì)你內(nèi)部的系統(tǒng)化管理提出了極高的挑戰(zhàn)（想想為什么IT大佬都去辦物流公司）。在這個(gè)角色里，要么升級(jí)到專業(yè)物流商，要么降級(jí)到四五線邊遠(yuǎn)城市中再殘喘一陣子，要么逐漸腐爛在這個(gè)崗位上，作為腐殖質(zhì)滋養(yǎng)新的生命。其實(shí)這里談的不是創(chuàng)新，是基本生存問題，是黑白電視、傳呼機(jī)、膠卷和哈姆雷特都曾經(jīng)考慮過的那類哲學(xué)問。
3） 從經(jīng)銷商到渠道服務(wù)商：
從盈利來看，經(jīng)銷商賣的是“產(chǎn)品＋服務(wù)”，賣產(chǎn)品得到是毛利和返利，賣服務(wù)得到的是傭金。我在遙遠(yuǎn)的2002年曾寫過一篇文章解釋過這個(gè)觀點(diǎn)，那時(shí)還能算創(chuàng)新，現(xiàn)在只能叫常識(shí)。在這個(gè)模式下，經(jīng)銷商不僅是賣產(chǎn)品的，更是賣渠道服務(wù)的。創(chuàng)新點(diǎn)就在渠道服務(wù)水平，是程度的創(chuàng)新，是提供的渠道服務(wù)，滿足高要求廠商的需求。的渠道服務(wù)（包括物流服務(wù)、財(cái)務(wù)服務(wù)、渠道開發(fā)與日常運(yùn)營維護(hù)等），向生產(chǎn)商和零售商同時(shí)回答了“憑什么是你”的問題，是持續(xù)賣產(chǎn)品賺錢的保證。服務(wù)質(zhì)量越高，門檻越高，不可替代性越強(qiáng)，不可替代性往往意味著超額利潤。這條路的真正挑戰(zhàn)在“關(guān)鍵行動(dòng)”和“核心資源”上，尤其是核心資源中的“業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)”因素是實(shí)現(xiàn)渠道轉(zhuǎn)換的最大障礙，也是代理商老總們普遍糾結(jié)的問題。不過，對(duì)于代理商實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破，這是成功幾率的一條路，是前途不明的情況下的作法。最差的情況下，也可以保證你向收購方多要點(diǎn)溢價(jià)。
4） 從經(jīng)銷商到品類運(yùn)營商：
不妨把盈利模式倒過來思考：“客戶”是廠商，“產(chǎn)品”是地區(qū)品牌推廣服務(wù)，而“業(yè)務(wù)伙伴”是地區(qū)中的各類零售終端。因?yàn)榻?jīng)銷商擁有自己的零售網(wǎng)絡(luò)，從而成為若干知名生產(chǎn)商在當(dāng)?shù)氐倪\(yùn)營商，成為“區(qū)域品類壟斷者”。從這個(gè)角度看，和零售渠道結(jié)成緊密聯(lián)盟，是經(jīng)銷商作為“品牌運(yùn)營商”的核心，也是門檻：先有你對(duì)于零售商的不可替代，才有你對(duì)生產(chǎn)商的不可替代。這仍然不是個(gè)創(chuàng)新的概念，十幾年前某華南經(jīng)銷商就嘗試將國外的CPFR模式引入國內(nèi)。CPFR，四個(gè)英文單詞的縮寫，譯作“聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測、補(bǔ)貨系統(tǒng)”。在CPFR概念中，經(jīng)銷商與大量零售終端合作，統(tǒng)一制訂推廣計(jì)劃，統(tǒng)一進(jìn)行銷售預(yù)測與補(bǔ)貨，近似“承包”了它們的某個(gè)品類或部門，并向終端某品類或部門的最終效益負(fù)責(zé)。
同時(shí)，由于集合了零售終端資源，形成了規(guī)模，經(jīng)銷商在廠商面前擁有更強(qiáng)大的談判力量，爭取到更多的利益，反哺給零售終端。聽著熟悉？這就是眼下在華南華東澎湃著的“包場商”運(yùn)動(dòng)。畢竟剛起步，年輕的包場商會(huì)犯一些錯(cuò)誤，在產(chǎn)品選擇方面，在價(jià)格控制方面，在物流管理方面，都有一種鄉(xiāng)親們乍富后穿起皮褲的感覺，但這不妨礙它是一種先進(jìn)的盈利模式。品牌運(yùn)營商的“關(guān)鍵行動(dòng)”是品類管理的能力，是基于購物者需求優(yōu)化產(chǎn)品組合的能力，是基于的信息管理系統(tǒng)，對(duì)下游客戶進(jìn)行進(jìn)銷存的實(shí)時(shí)掌控的能力。實(shí)現(xiàn)起來不容易，這類管理人才不容易找，說到底還是找到人才、留住人才的問題。
基于內(nèi)部管理的創(chuàng)新
之前談的以對(duì)外合作創(chuàng)新為主的思路，盈利模式創(chuàng)新也可以從企業(yè)內(nèi)部做起。在過去的幾年中，思碼咨詢的同事一直在向企業(yè)推廣“利潤中心”管理模式，我們認(rèn)為這是件正確且的事情。思路源自稻盛和夫前輩的“阿米巴經(jīng)營”概念：一個(gè)企業(yè)賺錢，源自每個(gè)環(huán)節(jié)都賺錢。像管理菜攤一樣管好每個(gè)環(huán)節(jié)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)都盈利，企業(yè)最終必然盈利。這個(gè)思路毫無疑問適用于經(jīng)銷企業(yè)，代理商企業(yè)。
經(jīng)銷商的各品牌經(jīng)營部從來都是利潤中心，每個(gè)品牌經(jīng)營部都可以用損益表看得通透。關(guān)鍵是如何將職能部門變成菜攤，讓倉儲(chǔ)、車隊(duì)、行政、財(cái)務(wù)都變成利潤中心，這是“阿米巴經(jīng)營”中的重點(diǎn)和難點(diǎn)。簡單地說，就是為他們的行為定價(jià)格、定成本，自然就產(chǎn)生了利潤。思碼的同事們一直在宣傳“生態(tài)法則”，即給出原則、給出環(huán)境，讓員工自己管理自己，才會(huì)使管理最有效率，企業(yè)最有效益。
像百威、可口可樂都在推出無酒料。國內(nèi)很多蘇打酒、起泡酒也流行開來。還有很多果味精釀也成為很多小酒館的招牌產(chǎn)品。
在口味之后的就是小酒館的環(huán)境。不同于喧鬧的酒吧，小酒館的氛圍以溫馨舒適為主，讓人不自覺卸下鎧甲。吧臺(tái)一般建的比較大，是調(diào)酒師“演出”的舞臺(tái)，是整個(gè)小酒館的中心。也可以用來和客人談天說地，玩玩游戲，解解悶。
