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“銷地產(chǎn)”與“聯(lián)銷體”:娃哈哈飲料帝國(guó)的“擎天雙柱”
2018-11-07 (à′?′: ì???í?)
  從一個(gè)名不見經(jīng)傳的校辦小廠,華麗轉(zhuǎn)身成為價(jià)值數(shù)百億元的飲料帝國(guó),連續(xù)29年位居食品飲料行業(yè)榜首……直到今天,娃哈哈締造的商業(yè)傳奇仍然膾炙人口,廣為流傳。而娃哈哈宗慶后從騎三輪車白手起家到中國(guó)首富的故事,也激勵(lì)著后來(lái)的創(chuàng)業(yè)者勇敢前行,依靠市場(chǎng)創(chuàng)造陽(yáng)光財(cái)富。   改革開放四十載,無(wú)數(shù)民營(yíng)企業(yè)在變革的浪潮中沉沉浮浮。隨著改革的不斷深化,市場(chǎng)活力不斷被激發(fā)出來(lái),部分企業(yè)借東風(fēng)乘風(fēng)破浪一往無(wú)前,但更多的企業(yè)湮滅在了泡沫中,消失殆盡。娃哈哈到底是憑借著什么“法寶”,保持著長(zhǎng)年高速領(lǐng)跑的穩(wěn)健狀態(tài),躋身于中國(guó)飲料行業(yè)霸主之列?   ——“渠道”。這就是宗慶后給出的答案?!颁N地產(chǎn)”和“聯(lián)銷體”,這兩大致勝法門,讓宗慶后除了“首富”的光環(huán)外,還被人冠以負(fù)盛名的“教父級(jí)”營(yíng)銷大師的稱號(hào)。從物流渠道到資金渠道,宗慶后以其不斷推陳出新的“宗氏兵法”,推動(dòng)著娃哈哈這艘巨輪揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。   銷地產(chǎn)的“前世今生”   “愛你就等于愛自己……”娃哈哈純凈水廣告中,王力宏的歌聲陪伴了八零后的整整一代人。一直以來(lái),以創(chuàng)新作為根本驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的娃哈哈為市場(chǎng)貢獻(xiàn)了一個(gè)又一個(gè)的“網(wǎng)紅”:果奶、八寶粥、銀耳燕窩、可樂(lè)……然而,隨著新產(chǎn)品的不斷涌現(xiàn),娃哈哈的物流能力受到了巨大的挑戰(zhàn)。   1994年,娃哈哈在三峽水利工程的對(duì)口支援地區(qū)重慶涪陵建廠。建廠方案效仿當(dāng)初兼并杭州罐頭廠的模式,不過(guò)在股權(quán)比例上,安排當(dāng)?shù)卣屯薰瘓F(tuán)各占50%,其中,當(dāng)?shù)卣浴耙泼窠?jīng)費(fèi)”向合資公司注資,娃哈哈則主要出設(shè)備和流動(dòng)資金。   10月,娃哈哈涪陵分公司正式成立。宗慶后向當(dāng)?shù)卣男馗WC,4年內(nèi)將凈利潤(rùn)做到7560萬(wàn)元,凈資產(chǎn)做到1.56億元。否則,娃哈哈來(lái)補(bǔ)償“不足部分”的70%。   成熟的產(chǎn)品、成熟的技術(shù)、成熟的市場(chǎng),輔以雄厚的資金實(shí)力,使涪陵公司迅速打開市場(chǎng)。僅僅到了第二年,涪陵分公司的年?duì)I收就達(dá)到5678萬(wàn)元,其中凈利潤(rùn)403萬(wàn)元。涪陵公司也成為了三峽庫(kù)區(qū)大的對(duì)口支援企業(yè)之一,躋身于重慶市工業(yè)企業(yè)的50強(qiáng)。   同時(shí),這樣的模式讓產(chǎn)品在銷售區(qū)域組織生產(chǎn),在當(dāng)?shù)劁N售,極大降低了生產(chǎn)成本,減少了銷售環(huán)節(jié),緩解了娃哈哈因擴(kuò)大規(guī)模而面臨的燃眉之急。   嘗到"銷地產(chǎn)"甜頭的娃哈哈,自此開始了全國(guó)"銷地產(chǎn)"生產(chǎn)力的布局。自此之后,宗慶后又帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在四川廣元、湖北宜昌、湖南長(zhǎng)沙、河南新鄉(xiāng)、河北高碑店、甘肅天水、遼寧沈陽(yáng)、吉林靖宇、江西南昌、安徽巢湖、廣西桂林和廣東深圳等地建立起分公司,將娃哈哈做成了一家真正的全國(guó)性企業(yè)。其中,不乏宜昌、紅安、廣元等落后貧困地區(qū),娃哈哈以極大的社會(huì)責(zé)任感促進(jìn)了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展。   到2007年,娃哈哈共計(jì)有100多家子公司分布在全國(guó)各地。   娃哈哈的對(duì)口支援、對(duì)口扶貧工作以及"銷地產(chǎn)"布局的做法也受到黨中央、的肯定和贊賞。   向傳統(tǒng)賒銷說(shuō)再見   1994年以前,娃哈哈通過(guò)傳統(tǒng)的“賒銷”模式發(fā)展經(jīng)銷商,先發(fā)貨后付款。這樣缺乏對(duì)經(jīng)銷商的控制力,“四處討債”成了娃哈哈團(tuán)隊(duì)的日常,而且越來(lái)越棘手。   資料顯示,當(dāng)時(shí)每個(gè)月的應(yīng)收賬款超過(guò)3000萬(wàn)元,嚴(yán)重時(shí),被拖欠的貨款超過(guò)1億元。有的時(shí)候,一個(gè)經(jīng)銷商明明已經(jīng)賒欠了100萬(wàn)元,卻還要娃哈哈再發(fā)100萬(wàn)的新貨。   1994年,宗慶后向經(jīng)銷商們提出了一個(gè)渠道變革的利益分配方案。新渠道法則規(guī)定:特約一級(jí)經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款,作為“保證金”,保證金由娃哈哈支付利息;在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中,每月進(jìn)貨前經(jīng)銷商必須結(jié)清貨款,娃哈哈才予發(fā)貨;銷售結(jié)束后,娃哈哈返還“保證金”,并給經(jīng)銷商返利。   每年年底,一級(jí)經(jīng)銷商必須將這一年銷售額度的 10 % 左右作為保證金一次性打到娃哈哈賬戶上,娃哈哈為此支付高于或相當(dāng)于銀行存款的利息;具體測(cè)算方式為年任務(wù)額除以 10 再乘以 1.17,如果經(jīng)銷商一年銷售任務(wù)為 1 億元,那么他的保證金為 1170 萬(wàn)元。   娃哈哈制定嚴(yán)格的價(jià)差體系,各省區(qū)分公司所對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商,統(tǒng)一劃分為一級(jí)批發(fā)、二級(jí)批發(fā)、三級(jí)批發(fā),每一級(jí)都必須嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格,實(shí)現(xiàn)“大家都有錢賺”。銷售區(qū)域內(nèi)必須嚴(yán)格“畫地為牢”,嚴(yán)禁向區(qū)域外市場(chǎng)銷售娃哈哈產(chǎn)品,否則將受到取消經(jīng)銷權(quán)、沒(méi)收保證金等嚴(yán)厲懲處。所有經(jīng)銷商都捆綁銷售指標(biāo),完不成銷售任務(wù)的進(jìn)行動(dòng)態(tài)淘汰。   宗慶后解釋說(shuō),在這個(gè)體系中,娃哈哈的一級(jí)批發(fā)商承擔(dān)的是“物流商”的角色,負(fù)責(zé)倉(cāng)儲(chǔ)、資金和向終端供貨,同時(shí)管理每個(gè)地區(qū)的二級(jí)批發(fā)商。   這一模式,看似觸碰到了經(jīng)銷商的眼前利益。面對(duì)經(jīng)銷商的質(zhì)疑、反對(duì),宗慶后強(qiáng)硬表示: “這么做,我們或許會(huì)艱苦上幾個(gè)月;不這么做,我們就死路一條!”   他給這種模式起了個(gè)名字,叫作“聯(lián)銷體”,意思是娃哈哈和經(jīng)銷商聯(lián)成一體,共同發(fā)展,共同賺錢?!巴薰錾a(chǎn),經(jīng)銷商搞銷售,目標(biāo)都是賺錢,賺錢才是硬道理。有錢賺了,什么都好說(shuō);沒(méi)錢賺的時(shí)候,誰(shuí)也不會(huì)跟你講道理?!?   在宗慶后的強(qiáng)硬手腕下,“聯(lián)銷體”推行了下去。在渡過(guò)1994年一年的“陣痛期”后,次年,娃哈哈迎來(lái)了絕地反攻。1995年,新產(chǎn)品娃哈哈純凈水上市,一夜之間引爆了市場(chǎng),各地的訂單如雪花般飛來(lái)集團(tuán)總部,聯(lián)銷體模式終于大獲成功。   由此,娃哈哈獲得了穩(wěn)定的現(xiàn)金流,因而能投入更多資金進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和工廠擴(kuò)張,從而促進(jìn)了產(chǎn)品銷售,而產(chǎn)品旺銷又刺激更多經(jīng)銷商加入聯(lián)銷體,終織起了一張覆蓋全國(guó)的終端網(wǎng)絡(luò)。   從此之后,娃哈哈不必再為貨款拖欠而勞心費(fèi)神,每年的資金周轉(zhuǎn)次數(shù)至少為12次。680億的銷售規(guī)模,不但沒(méi)有一分錢的貸款,反而隨時(shí)隨地在銀行賬戶上趴著五六十億的流動(dòng)資金。   很多人在后來(lái)評(píng)價(jià)娃哈哈“聯(lián)銷體”的時(shí)候,都褒獎(jiǎng)宗慶后“有魄力”。事實(shí)上,逆水行舟,不進(jìn)則退,這只是被逼無(wú)奈的選擇。   “以義統(tǒng)利”的聯(lián)銷體   一直以來(lái),娃哈哈聯(lián)銷體系被業(yè)內(nèi)人士大量贊美,還被美國(guó)哈佛商學(xué)院引用為中國(guó)渠道創(chuàng)新案例。有專家學(xué)者甚至認(rèn)為,娃哈哈持續(xù)成功的奧秘就是聯(lián)銷體系,這才是其重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力。   那么,聯(lián)銷體成功的秘訣到底是什么?   “娃哈哈聯(lián)銷體模式實(shí)施的前提是,必須保證各級(jí)經(jīng)銷商的利潤(rùn),如果沒(méi)有合理利潤(rùn)的保障,廠家很難要求經(jīng)銷商去做什么。”宗慶后指出,聯(lián)銷體重要的是保持甲乙雙方的平衡。   他解釋說(shuō),這一模式合理分配了廠商之間的利益,使廠商之間達(dá)到了目標(biāo)與利益的一致,把渠道上各個(gè)層次的客戶及客戶占有的資金、市場(chǎng)、倉(cāng)儲(chǔ),甚至配送體系等各項(xiàng)資源有機(jī)整合進(jìn)娃哈哈的聯(lián)合銷售共同體內(nèi),使公司由一家企業(yè)與人競(jìng)爭(zhēng)變成幾千家企業(yè)形成合力與人競(jìng)爭(zhēng),大大加強(qiáng)了公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,確保了公司產(chǎn)品銷售渠道的通暢。   有人認(rèn)為,聯(lián)銷體“神奇”之處在于輕輕松松地玩轉(zhuǎn)了農(nóng)村市場(chǎng)。通過(guò)幫助經(jīng)銷商發(fā)展二級(jí)聯(lián)銷體的方法,娃哈哈的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)一直延伸到農(nóng)村,使公司產(chǎn)品通過(guò)網(wǎng)絡(luò)像自來(lái)水一樣迅速滲透到全國(guó)各個(gè)角落,加快進(jìn)入市場(chǎng)的進(jìn)度。   “這位中國(guó)經(jīng)營(yíng)大師的神奇之處,在于他是一位真正的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)‘編織大師’,他把許多外來(lái)的跨國(guó)公司很不容易看懂的東方市場(chǎng)——尤其是農(nóng)村和城鎮(zhèn)市場(chǎng)——玩得出神入化。”有外媒這樣形容。   也是由于這樣的天生優(yōu)勢(shì),“外來(lái)的和尚”可口可樂(lè)前總裁杜達(dá)夫曾給予了高度評(píng)價(jià):“將來(lái)可口可樂(lè)在中國(guó)惟一的對(duì)手可能是來(lái)自娃哈哈的挑戰(zhàn)。”   除了市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)外,宗慶后還認(rèn)為,渠道的推力也必須靠產(chǎn)品來(lái)支撐,有產(chǎn)品才有利潤(rùn)?!坝腥^產(chǎn)品、強(qiáng)大的品牌力才能維系雙方的關(guān)系,這需要娃哈哈有更多的暢銷爆品?!?   中國(guó)人從商,始終都將“情”字?jǐn)[在首位,由情培養(yǎng)起來(lái)的凝聚力,絕非利益所能取代。在宗慶后的經(jīng)營(yíng)管理下,不少經(jīng)銷商和娃哈哈這個(gè)品牌共同成長(zhǎng),隨著事業(yè)的壯大,感情日益深厚,又經(jīng)由利益紐帶的捆綁,終于變成了你中有我,我中有你。   有人管這一模式稱為“以義統(tǒng)利”,也就是“以利為基礎(chǔ),以義為紐帶”。這條鏈接著集團(tuán)和供應(yīng)商的情義、配合緊密、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益一致的供應(yīng)鏈,以其強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力,讓娃哈哈在近三十年的發(fā)展歷程中始終立于不敗之地。   來(lái)源:中國(guó)食品網(wǎng)

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