筆者：潘高壽是一個(gè)百年品牌，但長期以來產(chǎn)品一直徘徊于廣東嶺南市場。對于這樣一個(gè)暮氣沉沉的品牌，在您看來需要進(jìn)行哪些全方位再造？ 
　　魏大華（廣州潘高壽藥業(yè)股份有限公司董事長、總經(jīng)理）：2003年底，潘高壽已經(jīng)瀕臨虧損。我臨危受命來到該企業(yè)，我相信消亡絕對不是老字號的宿命，潘高壽有著牢固的品牌基礎(chǔ)和卓越的產(chǎn)品形象，只要揚(yáng)長避短，注入新的活力，企業(yè)必將重?zé)ㄉ鷻C(jī)。我最大的感觸就是老字號想要重?zé)ㄇ啻罕仨毟矣谶M(jìn)攻。 
　　首先，要進(jìn)行品牌再定位。經(jīng)過科學(xué)的市場考察和縝密的策略分析，潘高壽決定走專業(yè)化、差異化發(fā)展道路，以便集中資源、體現(xiàn)優(yōu)勢。品牌定位由上呼吸道強(qiáng)勢品牌轉(zhuǎn)為專注做“止咳專家”，深耕止咳化痰類藥。其次，細(xì)分產(chǎn)品市場。對原來寬泛的產(chǎn)品線進(jìn)行聚焦和濃縮，從止咳化痰藥中細(xì)分出很多品種，形成一個(gè)品牌、多個(gè)品種的發(fā)展局面。針對三種不同消費(fèi)群體即老人、兒童、成年人，推出不同品種，開發(fā)糖漿、口服液等多種劑型，以適應(yīng)消費(fèi)者的不同需求。同時(shí)潘高壽還開拓保健品市場，改變以往“獨(dú)抱枇杷”的局面。第三，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新。潘高壽投資1500萬元從德國引入先進(jìn)設(shè)備，讓潘高壽產(chǎn)品所凝聚的技術(shù)含量遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于國內(nèi)其它同類產(chǎn)品。第四，加強(qiáng)內(nèi)部管理。實(shí)行成本管理、過程管理，加強(qiáng)內(nèi)部人員培訓(xùn)，從觀念、文化和機(jī)制上激活整個(gè)企業(yè)，并對采購、客戶、廣告、資源等各個(gè)方面進(jìn)行全面整合優(yōu)化。最為重要的是，潘高壽一改過去自然銷售的理念，引入市場作戰(zhàn)思維，將營銷推廣活動(dòng)上升為品牌戰(zhàn)略，一方面通過“野狼行動(dòng)”夯實(shí)營銷基礎(chǔ)，另一方面通過廣告高調(diào)打造品牌。 
　　筆者：作為一位企業(yè)的領(lǐng)軍人物，要想對一個(gè)老品牌進(jìn)行再創(chuàng)造，您認(rèn)為需要領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)什么樣的心態(tài)？ 
　　魏大華：一個(gè)企業(yè)家要是對市場沒有野心，怎么能戰(zhàn)勝競爭對手？品牌競爭的時(shí)代是一個(gè)不進(jìn)則退的時(shí)代。和大多數(shù)老字號企業(yè)一樣，人員老化、觀念固化、機(jī)制僵化一度成為束縛潘高壽發(fā)展的桎梏。在這種情況下，就要有股狠勁，該出手時(shí)就出手，要在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。我認(rèn)為，書本中只有過時(shí)的知識(shí)，企業(yè)需要在發(fā)展中規(guī)范，但首先是發(fā)展。對于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人來說，必須明確一點(diǎn)，只有敢于挑戰(zhàn)才會(huì)有機(jī)會(huì)。

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