（一）穩(wěn)定人心知難而進，闖過正常生產(chǎn)第一關(guān)。朱日楊先生以1720萬元競買下“霸王花”，并非一凡風(fēng)順，可以說是困難重重。一是資金壓力，當時他的旺源公司有多個工程項目上馬，需要大量資金投入，購下“霸王花”后，還要幾百萬元資金投入才能保證正常生產(chǎn)。二是轉(zhuǎn)制新舊交接，幾百名下崗員工人心渙散。三是外行半路出家，朱日楊先生一直以經(jīng)營房地產(chǎn)建筑業(yè)為主，不懂食品制造行業(yè)技術(shù)和管理，工作起來底氣不足。鑒此，朱日楊先生多方學(xué)習(xí)了解,引進人才、留住人才，并把穩(wěn)定人心放在突出位置來抓。首先是多方求教、禮賢下士，誠心聘請曾任原廠廠長，業(yè)務(wù)管理能力強，員工擁護威信高的李育華為總經(jīng)理，由他提名副總經(jīng)理人選，最后組織成以朱日揚為董事長、朱榮業(yè)為副董事長、正副經(jīng)理共6人的公司董事會。公司班子集中討論研究，根據(jù)“大穩(wěn)定小調(diào)整”的原則，分別找下崗員工座談、初步確定人員去留和中層以下干部人選（包括車間主任、班組長），接著召開下崗員工大會，把公司確定的：“大穩(wěn)定小調(diào)整；留者歡迎，走者不攔；提高福利待遇”等大原則向大家講清楚。這樣，很快就穩(wěn)定了人心，并由原任該廠的副廠長、全國人大代表黃偉光同志負責(zé)指揮管理生產(chǎn)，確保在2005年1月10日前，轉(zhuǎn)制階段僅停產(chǎn)了10天就恢復(fù)了正常生產(chǎn)，供應(yīng)市場，得到地方黨政和社會人士的高度評價。  
    （二）深入市場，廣交朋友，闖過營銷市場第二關(guān)。生產(chǎn)恢復(fù)了，產(chǎn)品銷售又遇到三大難題，一是改制期間因人心渙散，有一部分質(zhì)量不符合要求的產(chǎn)品流入市場，造成不良影響；二是同行業(yè)中其它廠家，乘虛而入拉走了“霸王花”大量的銷售客戶，三是因法人改變，一部分外地經(jīng)銷商持等待觀望態(tài)度，不愿意按原定計劃訂購產(chǎn)品。造成恢復(fù)生產(chǎn)后的部分產(chǎn)品積壓。此時我們心急如焚，面對重重壓力，我們不悲觀不消極，而是堅定信心，以誠取勝，以質(zhì)取勝，采取切實可行措施解決難題。第一，加強領(lǐng)導(dǎo)，明確分工，落實責(zé)任。由副總經(jīng)理曾任原廠副廠長，營銷經(jīng)驗豐富、管理能力強的陳永輝負責(zé)市場營銷工作。第二，班子成員和公司業(yè)務(wù)員兵分多路，帶著優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品登門聯(lián)系經(jīng)銷商，朱日楊董事長親自出馬，廣交朋友，爭取支持；第三，利用新聞謀體加強宣傳，消除不良影響；第四，發(fā)動全廠員工穿針引線，擴大本地市場，用親身體驗、與親朋好友解釋，消除不良影響；第五，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量用事實說話。如接管伊始出現(xiàn)的質(zhì)量問題，及時召開現(xiàn)場會，封存產(chǎn)品，重新返工并訂立有效的產(chǎn)品質(zhì)量控制操作程序和管理機制。上述舉措，快速地消除了負面影響，順利闖過了營銷壓力關(guān)。年底統(tǒng)計：年完成生產(chǎn)銷售10000多噸，比轉(zhuǎn)制前增加了3000多噸，增長 32.5%，實現(xiàn)了產(chǎn)銷兩旺。 
    （三）以質(zhì)求信，創(chuàng)新取勝，闖過出口創(chuàng)匯第三關(guān)。擴大產(chǎn)品出口是提高產(chǎn)品效益的主要途徑，也是做強做大“霸王花”的重要戰(zhàn)略。在生產(chǎn)基本穩(wěn)定，國內(nèi)銷售市場基本穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，便馬上轉(zhuǎn)入向國外市場進軍。我們主要從以下幾方面下功夫：一是嚴格按照國際食品衛(wèi)生質(zhì)量要求，狠抓產(chǎn)品質(zhì)量；二是改善創(chuàng)新產(chǎn)品包裝；三是爭取工商聯(lián)、外經(jīng)貿(mào)局等主管部門為我們搭橋引線；四是爭取上級技術(shù)監(jiān)督部門支持，辦理完善多項認證，為產(chǎn)品出口創(chuàng)造各種有利優(yōu)勢條件；五是主動出擊、爭取市場。去年10月份，公司董事長朱日楊隨同省委張德江書記到澳大利亞訪問時,廣交朋友，與多個國家的工商協(xié)會組織接觸，積極推介產(chǎn)品，有的已達成合作意向，經(jīng)過不懈努力，2005年該公司出口美國、加拿大、日本、東盟國家和港澳地區(qū)產(chǎn)品創(chuàng)匯253萬元，比改制前增長58%，取得了明顯的效果。

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