淺談光明乳業(yè)的再生

為了這把打開體制“鳥籠子”的“金鑰匙”，光明乳業(yè)在過去的十余年里嘗試過不止一次。
　　就在1月20日，光明乳業(yè)(600597)公布了A股限制性股票激勵計劃(草案)，104名中高層人員將因此受益。
　　據(jù)申銀萬國分析師王鵬的介紹，僅就人才方面而言，目前乳業(yè)行業(yè)內(nèi)的一個基本現(xiàn)狀是，做常溫奶的，就去伊利那里挖人，而做酸奶、保鮮奶的，就來光明乳業(yè)這里挖人。關(guān)鍵的原因，便是這兩家國有控股的乳企，至今都沒有在激勵機制上有所突破，因此“留住核心人才就成了問題”。
　　雖然目前出臺了草案，但其中帶給郭本恒的挑戰(zhàn)卻不小。
　　該股權(quán)激勵計劃的實施的條件——要求2009年度營業(yè)總收入不低于79億元，凈利潤不低于1.2億元。光明乳業(yè)2009年前三季度營業(yè)收入實現(xiàn)60.82億元、凈利潤1.08億。實現(xiàn)上述目標看起來難度不大。
　　但要實現(xiàn)“解鎖”則有著不小的挑戰(zhàn)。根據(jù)股權(quán)激勵草案，此次股權(quán)激勵計劃的有效期為5年，包括禁售期2年和解鎖期3年。而按照具體的解鎖條件(見圖一)，這意味著，此后光明乳業(yè)業(yè)績年復(fù)合增長率需要達到20%，到2013年時，總體營收和利潤規(guī)模，要比2008年增加一倍。而根據(jù)2005年到 2008年年報數(shù)據(jù)，光明乳業(yè)的營業(yè)收入一直徘徊在70億元左右，增長幅度最高的2007年，也不過10.25%;凈利潤也一直在2億元左右，除了 2007年保持增長之外，其他三年降幅均超過25%。
　　4年時間“再造”一個光明乳業(yè)，郭本恒的壓力可想而知，而這就需要他拿出實打?qū)嵉臉I(yè)績來。事實上，自上任伊始，“業(yè)績”便是里里外外套在郭本恒頭上的一道“緊箍咒”。
　　突圍口：常溫奶
　　前管理層“觀望一下再說”的保守策略，讓這個曾經(jīng)在2002年市場如日中天的乳業(yè)公司，一下滑到第三的地位。而今，郭本恒上任后，立即決定要進入常溫奶領(lǐng)域。
　　郭本恒甫一上任，便碰上了公司發(fā)展的“低谷期”。
　　那是2007年1月底，郭本恒就任光明乳業(yè)總裁。兩個月后，光明乳業(yè)發(fā)布了上一財年年報：2006年，尚未完全擺脫“回爐奶”事件影響的光明乳業(yè)，凈利潤大幅度下降逾30%，僅為1.53億，而其新鮮奶在華南、華北大城市也節(jié)節(jié)敗退，連行業(yè)第三的位置都岌岌可危，從一個全國性品牌幾乎萎縮成了區(qū)域性品牌。
　　而與此同時，蒙牛和伊利卻開始在新鮮奶領(lǐng)域向光明乳業(yè)發(fā)起圍剿，以“新鮮工廠”命名的蒙牛新鮮奶甚至殺入了光明的大本營——上海。
　　低谷接班的郭本恒，顯然被里里外外賦予了“突圍”的重任。據(jù)一位光明離任高管回憶，郭本恒當初也并非“接班人”的不二人選，當初外界看好的，還有行事風格頗似王佳芬的副總陸耀華：上海籍人士。
　　“光明乳業(yè)是上海國資委控股的企業(yè)，絕大多數(shù)管理層又都是上海本地人，起用一個外地人，說明董事會也多少覺得光明是非變不可了”，該光明乳業(yè)的離任高管稱。
　　為求突圍，履任后的郭本恒在光明乳業(yè)掀起了一場激烈的變革，幅度之大超乎人們想象。“郭總變了”，談及當時的感受，一位光明中層坦言，之前那個被稱作“和事佬”的副總裁郭本恒，好像一夜之間變得激進、陌生了。
　　“屁股決定腦袋”，郭本恒對此也不諱言。激烈的變革下少不了反對的聲音，但自稱“膽子太大”的郭本恒依舊不服軟。他砍掉了光明乳業(yè)的絕大多數(shù)產(chǎn)品種類，顛覆了原有的管理構(gòu)架，甚至，執(zhí)拗地推倒了光明乳業(yè)十數(shù)年如一日“聚焦新鮮”的戰(zhàn)略傳統(tǒng)，硬生生把光明的業(yè)務(wù)聚焦點放大到了“乳業(yè)”，提出了“聚焦乳業(yè)、發(fā)展新鮮、突破常溫”的戰(zhàn)略口號，將光明的戰(zhàn)線延伸到了當時毫無優(yōu)勢的常溫奶領(lǐng)域。
　　事實上，“要不要做常溫奶”這枚硬幣，光明乳業(yè)在過去就曾擲過不止一次。
　　2002年登陸A股上市前，一直以城市保鮮奶走天下的光明乳業(yè)如日中天，持續(xù)保持著銷售額全國第一、液態(tài)奶市場第一、酸奶市場第一、收奶量第一、盈利能力第一的優(yōu)異記錄。2002年上市后，光明的銷售額更是自35億人民幣躍至達50億元。
　　但是，背靠草原優(yōu)勢主攻利樂包裝常溫奶的伊利和蒙牛已經(jīng)相繼發(fā)力，作為當時市場的領(lǐng)頭羊，光明也意識到了市場正在發(fā)生變化。當時，就要不要介入常溫奶，光明乳業(yè)內(nèi)部展開了第一次激烈討論。
　　據(jù)稱，王佳芬和當時光明乳業(yè)決策層的主流看法是：一來，新鮮奶是光明乳業(yè)的“基因”所在，自步入液態(tài)奶市場以來，光明主攻的便是“更營養(yǎng)”的新鮮奶，技術(shù)、人員優(yōu)勢都在新鮮奶上;二來，新鮮奶毛利率比常溫奶高。因此，那次內(nèi)部討論的最終的結(jié)論是：觀望一下再說。
　　“打仗把敵人消滅了就是標準，管你用槍用炮干嘛?難道用炮打死了不算，用槍打死才算?”郭本恒說，雖然，新鮮奶的毛利率的確高，但這并不代表純利率就一定高——“這一切，當時的認識上都有很大偏差”，郭本恒總結(jié)稱。
　　2003年開始，光明乳業(yè)的行業(yè)地位由第一滑落到了第三，而且增速不過是蒙牛、伊利的三分之一。這時，王佳芬和光明乳業(yè)決策層才醒悟，針對崛起的伊利和蒙牛的常溫奶，增設(shè)了常溫事業(yè)部，但這時的光明儼然成了追隨者，之后的常溫奶發(fā)展一直沒什么起色，甚至在內(nèi)部也沒得到有效的重視。一個細節(jié)是：直到其 2006年報，針對來年的發(fā)展戰(zhàn)略的提法仍然是“聚焦新鮮”，絲毫不關(guān)常溫奶什么事。
　　“做企業(yè)不能葉公好龍，不能想的和做的不一樣。你不能嘴上說很重視常溫奶，但是什么都不投入，現(xiàn)實是，你就是重視還不一定能做得成?！贬槍Ξ敃r光明介入常溫奶鎩羽而歸，郭本恒反思稱，當時在做常溫奶時“用什么人”，什么樣幅度的市場投入，怎樣的獎勵機制上，都“沒想清楚”。
　　郭本恒上任后，投入常溫奶的決心顯然更加徹底。在決定在常溫奶領(lǐng)域向?qū)κ珠_火后，他首先做的，便是顛覆光明忠于新鮮奶的“基因”，將常溫奶寫進了光明的發(fā)展戰(zhàn)略中，他反復(fù)“教育”光明的上上下下，光明是家乳品企業(yè)，不是新鮮奶企業(yè)。同時，他也打破了光明乳業(yè)內(nèi)部原有的利益結(jié)構(gòu)，將光明乳業(yè)之前在西安、成都收購建設(shè)的新鮮奶生產(chǎn)線改造為常溫奶生產(chǎn)線，拓展常溫渠道，傾斜內(nèi)部資源大力建設(shè)常溫奶事業(yè)部。
　　“現(xiàn)在我們很多資源都向常溫奶傾斜，譬如同樣的銷售額，對常溫奶的利潤要求比新鮮奶就少，而市場投入也更大”，郭本恒介紹說，現(xiàn)在的光明乳業(yè)依然靠新鮮奶賺錢，他的底線是只要常溫不虧，先充分拓展市場。
　　不過，發(fā)展常溫奶被正式提到公司戰(zhàn)略上來，還是2009年。根據(jù)年報披露的信息，光明乳業(yè)從2009年正式把常溫奶、奶粉與新鮮品類共同確立為公司三大支柱產(chǎn)業(yè)的光明乳業(yè)，并制定了“做強新鮮、突破常溫、出擊奶粉”的年度市場目標和品類策略。且全年爭取實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入82.64億元，利潤總額1.62 億元。
　　在平安證券的一份報告則披露了相關(guān)的銷售數(shù)據(jù)：光明乳業(yè)未來三大支柱包括新鮮(2008年銷售約35億)、常溫(2008年銷售約 30億)和奶粉(2008年銷售約2.5億元，計劃2009年達到5.5-6億元，2010年10個億)。并分析表示，“公司當前最重要的是做大規(guī)模，而這主要靠常溫產(chǎn)品”。
　　如今，光明的常溫奶市場占有率已經(jīng)翻了一番，將近10%，30多億的銷售額與新鮮奶分庭抗禮，成為了光明乳業(yè)的業(yè)務(wù)支柱之一，今年初，郭本恒又宣布進軍奶粉市場?！靶迈r奶是光明的過去現(xiàn)在和未來，常溫奶是現(xiàn)在和未來，奶粉是未來?！惫竞銖娬{(diào)說：“這是戰(zhàn)略性的?！?
　　對此，申銀萬國分析師王鵬表示，“蒙牛、伊利的絕對優(yōu)勢很長一段時間內(nèi)估計不會改變，但這并不意味著光明乳業(yè)沒有機會”，王鵬說，至少常溫奶給了光明乳業(yè)一個重新崛起的機會。

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