近期，董事長檢查北京辦事處的工作，對北京辦進行了肯定，并召開會議，就北京辦事處下一步工作重點及人員分工問題做了重要指示。
    程琳、方玉平、馬登磊、王俊、陳書星、李玉、王張海、陳玉柱參加了會議。會議上，董事長強調，北京近期的工作推進的不錯，但是也不要驕傲，我們下一步還有很多工作要做，經營項目還有很大的發(fā)展空間。
    首先，董事長對現有業(yè)務做了如下分析：
    一、 板栗產品：
    1、 保鮮板栗市場：
    采用合適的方法，比如試吃，加快保鮮板栗的進店銷售的速度。
    我們以往重視含氣甘栗和糖炒栗子的銷售，保鮮板栗推廣力度不夠，還需要下功夫推廣，今年由于前期的準備不足，影響了操作，北京辦明年要把保鮮栗子作為重點產品進行推廣。
    推廣的方法要得當，像深圳辦事處推廣保鮮栗子時，在超市的熟食部現場把保鮮板栗蒸熟，然后讓超市采購員進行品嘗，結果采購員品嘗后感覺栗子特別好吃，要在所有熟食區(qū)新增保鮮栗子的品項。北京也要學習這種銷售方法，調整思路，帶動保鮮栗子的銷售。
    2、 真空包裝保鮮栗肉市場：
    目前，這個產品在北京市場屬于空白，要抓住機會，在超市和批發(fā)系統(tǒng)全面推廣，全力以赴抓緊洽談。這個產品如果銷售好了會給北京帶來很大的銷售收益：上海辦事處3天賣了6噸，一個月就能賣60噸，上海市場有很多工廠在做該產品，競爭比較大。而北京則不存在，所以保鮮栗肉市場空間還需要開發(fā)。
    3、糖炒栗子項目：
    糖炒栗子項目也要一如既往的操作好，不能出現紕漏。
    以上產品我們有工廠的優(yōu)勢，市場做好了，我們可以一年四季進行銷售，到時含氣甘栗、糖炒栗子、保鮮栗子、真空包裝保鮮栗肉就能達到200-300萬的利潤。
    二、 豆類產品
    豆類產品可以找專人進行負責，一定要盯死，要多渠道去洽談，不要單純局限于超市，煙臺辦事處通過洽談超市熟食部的烘焙，一個月可以銷6噸。項目負責人要定一個豆子營銷方案，比如選擇哪些途徑? 超市、工廠、批發(fā)分別誰去負責管理？怎么去管理？怎么銷售？怎么定價？怎么服務、跟蹤等等，盡量不要存有死角，現在我們做的還很不夠，還有大量的工作去做。
    三、 快餐項目
    快餐項目市場前景很大，目前7-11每個店的銷售額是1個月 1萬。雖然現在市場還不是很好，但未來將是我們的銷售主項。在以后的操作中，我們可以多品種、多渠道發(fā)展，在便利店中既有高溫殺菌的盒飯，又有0-4℃保質期45天的盒飯，還有鮮食盒飯，包子、油條、茶蛋、關東煮、壽司等系列產品，有較多的選擇性。在便利店洽談的同時，還要聯系小攤的早餐、一些早餐工程等，看我們能不能和其操作。如果全力以赴，今后做1億的銷售額不成問題。
    四、 休閑食品
    以栗子為主打品種，結合糖葫蘆、地瓜、銀杏、蓮子、花生等產品為輔，發(fā)揮代理商的作用，我們要為代理商服務好。比如：趙伏虎和鈴吉食品，經過我們的維護洽談，今后量會很大。同時，開發(fā)部要經常到市場上考察、了解哪種休閑食品賣的好，然后找相應的工廠進行貼牌生產，這樣才能以最快的速度豐富產品品種，而不能像以往那樣閉門造車，影響產品的推廣銷售進度。 
    隨后，董事長對辦事處的人員分工和管理提出一些要求和建議，具體如下：
    一、按項目進行分工，可成立分部。
    關于人員分工，需要區(qū)域經理和辦事處主任認真動動腦子，可以按照項目進行分工，比如：快餐部、栗子部、凍菜部、批發(fā)部、豆子部，或者叫一部、二部……辦公室和財務可以設為綜合科，協調各部的關系等事情，每個部要有專人進行負責，下面配上輔助人員。比如：快餐部馬登磊負責，找?guī)讉€業(yè)務員配合他工作，誰負責新店的洽談，誰輔助維護，誰輔助哪個系統(tǒng)？每個人職責是什么？怎么去考核？怎么指導？都要分部部長制定一套系統(tǒng)的文件，組織培訓后實行。北京盒飯銷售穩(wěn)定以后，分部的負責人要指導京津區(qū)域，比如天津、石家莊等區(qū)域怎么操作，可以傳授相關的經驗，調動整個項目的進行。
    二、 專項分工后，分部之間要相互協助
    人員分工后，除了操作專項外，銷售人員還要相互配合，個別的工作前期還需要穿插，比如：你去超市約采購洽談，不能今天栗子部去談栗子，凍菜部第二天去談凍菜，造成了人員的浪費?？梢郧捌诜植咳藛T和客戶溝通，溝通了解客戶的需求，如果客戶需要的產品較廣，而分部的人員對產品不熟悉，要第一時間向專項負責人反映、溝通，可以讓熟悉產品知識的人，幫助其洽談，這一點不要產生誤解。
    三、 操作模式
    大區(qū)經理和辦事處主任根據情況制定各分部的任務指標，業(yè)績達到一定的標準后，分部的責任人可以享受銷售副主任的待遇。
    將現有的人員進行分工，根據工作量進行人員的配置。待人員滿負荷后，再逐步的增加新人員，項目部負責人要對其進行系統(tǒng)培訓，同時將原有老業(yè)務轉給新人員，讓他們從服務做起，積累經驗；如果新人員招聘后，讓他們單獨開發(fā)市場，產品知識不了解，流程不懂，又沒有指導，久而久之人員就流失了，這點需要注意。
    項目負責人待北京專項產品穩(wěn)定后，找合適的人員，負責正常的工作，項目責任人到京津區(qū)域的其他地方進行指導和市場的開拓，同時做好指導以及考核。辦事處主任要經常和客戶溝通、了解項目責任人的服務效果，對其進行考評。關鍵是管理的框架要重新設計，今后大區(qū)經理每到一個辦事處，首先組織人員隊伍的框架，把銷售的隊伍建立起來，以便辦事處主任能夠抽出更多的時間去開拓市場。
    最后，董事長講到了北京辦事處的未來發(fā)展。
    要求充分發(fā)揮網絡優(yōu)勢和產品優(yōu)勢，將北京銷售額爭取達到2個億，可以將北京辦事處辦成一個公司，待遇方面可以根據北京銷售能力和工資水平進行調整，關鍵是把銷售業(yè)績提上去！

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