記者：剛才您提到了服務(wù)員，在員工直接與顧客打交道的服務(wù)業(yè)，一線的服務(wù)水準，直接影響到商品品質(zhì)以及企業(yè)品牌信譽。面對數(shù)千名一線服務(wù)員，您如何管理好這支龐大的隊伍？ 
　　吳國強：在連鎖業(yè)有個“放大效應”，尤其是互聯(lián)網(wǎng)時代，這種效應更加明顯。大娘水餃一線服務(wù)員有七千人，其中只要一個人做了不利于公司的事，那危及的就是大娘水餃整個系統(tǒng)。員工教育、監(jiān)管工作的重要性可想而知。從公司成立之初，我們就意識到服務(wù)標準化的重要性，制定了詳細量化到每個細節(jié)的標準。如今這份質(zhì)量手冊，經(jīng)過不斷完善已經(jīng)厚達380多頁。但標準是死的，人是活的。關(guān)鍵的問題是如何讓所以員工，都能準確無誤地按照標準執(zhí)行好。這就是中式快餐與麥當勞、肯德基等國際連鎖巨頭依然差距巨大的根本原因。    
    為了把商品品質(zhì)、服務(wù)水平控制好，提高顧客滿意度，我們曾專門成立了二三十人的督察組，但效果不明顯。因為他們是從公司內(nèi)部選拔，很多測評都帶有個人觀點，不少抽查都流于形式，督察組來前臨時整改，走了依然照舊。所以今年我們花費了100多萬元，聘請全球頂尖的市場調(diào)研公司尼爾森做“神秘訪客”，每月3 次深入大娘水餃在滬寧線的25個城市183家門店，讓他們站在更客觀的角度，對產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)、衛(wèi)生、環(huán)境及品牌形象等各項指標進行測評。既能對基層有限監(jiān)管，更能研究市場的情況和動態(tài)、解決市場和銷售問題，并制定有效發(fā)展策略。

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