淺談光明乳業(yè)的再生（三）

 打聚焦戰(zhàn)
    “孩子養(yǎng)多了教育不好”，為此，他在一個月時間里砍掉了152個產品。郭本恒篩選的標準是，新鮮奶產品年銷售額能超過5億、常溫產品年銷售額能過10億的，才是值得培養(yǎng)的核心產品。
　　列隊完畢的光明乳業(yè)，面臨的確實是一場惡仗。蒙牛、伊利占據了常溫奶80%的市場份額。伊利(600887)2008年的營業(yè)收入為216.56億元，2009 前三季度的營業(yè)收入為192.953億元，蒙牛(2319.hk)2008年營業(yè)收入為238.65億元，而從光明的解鎖期要求來看，在 2011年才突破百億大關。因此與競爭對手的規(guī)模比起來，差的也不是一點點。光明乳業(yè)的機會在哪里?
　　“從一般人的角度看，我們肯定沒機會，但我就不信它們是銅墻鐵壁”，郭本恒宣稱，自己現(xiàn)在已經找到了“屢試不爽”的辦法：聚焦。即把“拳頭收回來，再打出去”，把資源集中到優(yōu)勢產品、優(yōu)勢區(qū)域，然后出擊。
　　“在資源相對有限的情況下，只有聚焦才有出路”。郭本恒介紹稱，為此，他在一個月時間里砍掉了152個產品，每年集中優(yōu)勢培養(yǎng)最多五種核心產品?！昂⒆羽B(yǎng)多了教育不好”，郭本恒的標準是，新鮮奶產品年銷售額能超過5億、常溫產品年銷售額能過10億的，才是值得培養(yǎng)的核心產品，否則“做了也沒用”。
　　在聚焦原則上，郭本恒強調區(qū)域聚焦和渠道聚焦并舉。事實上，對于常溫類乳品來說，現(xiàn)代商超的銷量并不多，傳統(tǒng)渠道要占80%~90%左右，在不發(fā)達地區(qū)傳統(tǒng)渠道的比例更高;而且傳統(tǒng)渠道扣點率遠遠低于現(xiàn)代商超渠道，凈利潤也會因此高許多。
　　為了避免出現(xiàn)“撒胡椒面”的情況，郭本恒要求下面一個縣、一個市地突破?！耙离m然兩個市合起來的銷量和一個市的銷量即便相等，但實質卻完全不一樣：產品的投入產出比、品牌形象、在當?shù)氐氖袌龅匚坏榷疾幌嗤薄?
　　為此，郭本恒當初甚至對內放過狠話：“全國不行，就撤回華東;華東不行，就撤回上海;上海不行，就撤回徐匯”。目的，就是要做到只要光明在的地方，網點數(shù)量、臺面、導購陳列以及市場份額，都要有優(yōu)勢。
　　為樹立內部對“聚焦戰(zhàn)”的信心，郭本恒一開始，就和自己力排眾議一手提拔起來的“大將軍”梁永平，合謀了一招“精神勝利法”：決定先在浙江金華這塊“彈丸之地”打一場“樣板仗”。一時間，金華市內鋪天蓋地都是光明的廣告，光明乳業(yè)的產品幾乎占領全部乳品零售終端，光明常溫奶的商場占有率立刻躍至金華地區(qū)第一。
　　這場酣暢淋漓的勝仗讓光明內部士氣大漲，郭本恒則乘勝追擊，讓梁永平把“金華經驗”先在華東大力推廣。
　　“先聚焦資源做好華東，外地只留三個點，星星之火，不滅就行?！边@是光明乳業(yè)2007年伊始便確定的方針。之所以先選擇華東，是因為光明乳業(yè)在江浙滬品牌有影響力，網點也不錯，甚至“人脈關系都是好的”，如果這些條件都具備的華東光明都做不好，那其他地方就“更沒戲”;2008年，郭本恒下令，開始在西南、華北、兩湖三個外圍點發(fā)力，他的算盤是：光明在華東能做到年銷售額20多億，外圍發(fā)力后至少實現(xiàn)兩三億元，這樣一來，常溫奶這盤棋就可以活起來。
　　郭本恒的成績不錯。如今，光明常溫奶的市場份額在江、浙、滬均躍到了第一，而2007年時，光明在這些區(qū)域的排名還都是第三，且和第一相差“十萬八千里”;在西南等外圍發(fā)力點，和蒙牛、伊利的差距也大幅縮小，終于“有了比劃比劃的資本”。對此，中投顧問也提供了這樣一組數(shù)據，截止2008年底，光明乳業(yè)在不僅在新鮮奶全國占有率達26%穩(wěn)居第一，酸奶升至47%，而且，之前毫無生氣的常溫奶也爭得了一成的市場。
　　從華東突圍，在外圍發(fā)力，光明的常溫奶之路如今走得尚算平穩(wěn)。而在光明之外，乳業(yè)市場新一輪的整合也在加劇。而不甘于總是坐在季軍寶座上的光明，該如何抓住機會?

à′?′￡o@nfrom