一直以來(lái)，中國(guó)啤中國(guó)市場(chǎng)都是外資巨頭們并購(gòu)的主戰(zhàn)場(chǎng)，全球最大的啤中國(guó)商百威英博也不例外。經(jīng)過(guò)數(shù)年的收購(gòu)兼并，百威英博已在中國(guó)擁有30多家釀中國(guó)廠，涵蓋了百威、哈爾濱、雪津、紅石梁、雙鹿、KK等近10個(gè)品牌。
    在此前的2008年11月，比利時(shí)英博啤中國(guó)集團(tuán)（InBev，下稱IB）與美國(guó)最大的啤中國(guó)集團(tuán)安海斯布希（Anheuser-Busch，下稱AB）合并重組為百威英博（Anheuser-Busch InBev），IB以520億美元現(xiàn)金收購(gòu)了AB公司所有的流通股。將原AB旗下的百威啤中國(guó)與哈爾濱啤中國(guó)擁入懷中后，百威英博一躍成為國(guó)內(nèi)產(chǎn)能第一的啤中國(guó)商。
    高調(diào)“牽手”之后，百威英博得以實(shí)現(xiàn)對(duì)沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)區(qū)與市場(chǎng)的優(yōu)先搶占。除了規(guī)模擴(kuò)張外，兩巨頭的“聯(lián)姻”同樣觸發(fā)了其中國(guó)業(yè)務(wù)的整合。
    并購(gòu)前，IB中國(guó)旗下并沒(méi)有全國(guó)性的品牌，靠著經(jīng)營(yíng)散落在各地的區(qū)域品牌，公司踐行著“做本地化啤中國(guó)商”的行動(dòng)綱領(lǐng)。將AB并入后，公司一下子多了百威啤中國(guó)與哈爾濱啤中國(guó)兩大全國(guó)品牌，“鳥(niǎo)槍換炮”后，緊隨其后的便是重大的戰(zhàn)略調(diào)整。
    “事實(shí)上，IB一直以來(lái)都想建立全國(guó)性品牌，但要建起來(lái)并不容易，它需要持續(xù)的大筆投資。如今我們通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，接下來(lái)的工作就是全國(guó)和區(qū)域品牌的整合與配置了?！卑偻⒉I(yè)務(wù)流程整合總監(jiān)桂衛(wèi)東稱。
    具體說(shuō)來(lái)，散落在各地的銷(xiāo)售權(quán)將被“上收”至區(qū)域和總部，來(lái)加強(qiáng)總部的“集權(quán)”管理。桂衛(wèi)東解釋道，“過(guò)去，IB旗下的品牌運(yùn)作由各個(gè)工廠完成，區(qū)域間的品牌沖突時(shí)不時(shí)會(huì)發(fā)生。但現(xiàn)在，品牌與銷(xiāo)售由總部統(tǒng)一規(guī)劃，通過(guò)區(qū)域劃分來(lái)管理品牌組合。這樣就避免了沖突，全國(guó)與區(qū)域品牌各自的戰(zhàn)略也更加清晰化了?！?
    相對(duì)應(yīng)地，公司的組織架構(gòu)也正在發(fā)生變化，來(lái)匹配新的品牌戰(zhàn)略。進(jìn)一步說(shuō)，百威英博如今更強(qiáng)調(diào)自上而下的直接管控。
    盡管新的架構(gòu)“看上去很美”，但要打亂重組原有的銷(xiāo)售體系，對(duì)百威英博來(lái)說(shuō)并不容易。眼下，集團(tuán)的業(yè)務(wù)分布于浙江、福建、廣東、湖北、江西、江蘇及山東各地，雇員總數(shù)近4萬(wàn)名。更關(guān)鍵的是，作為一家通過(guò)不斷并購(gòu)形成的大型企業(yè)，百威英博對(duì)旗下公司的介入并不深，“要將各地的部門(mén)和人員數(shù)據(jù)收集上來(lái)很困難，也不知道這個(gè)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確”。
    而公司要實(shí)現(xiàn)管理架構(gòu)的變革，前提是必須對(duì)各地人力資源的狀況了如指掌。為了解決這一難題，百威英博開(kāi)出了“信息化”的藥方，并抱著“試試看”的態(tài)度上馬了用友軟件的e-HR系統(tǒng)。公司希望借助系統(tǒng)解決各個(gè)中國(guó)廠間“信息孤島”的問(wèn)題，并進(jìn)一步統(tǒng)一旗下各公司的業(yè)務(wù)規(guī)范。
    過(guò)去，各地的中國(guó)廠按照既有的模式進(jìn)行管理，百威英博總部收到的業(yè)務(wù)報(bào)表往往千差萬(wàn)別，根本沒(méi)有可比性。以薪金扣除為例，有些企業(yè)反映的是考評(píng)問(wèn)題，有些反映的則是績(jī)效表現(xiàn)。再比如，用工管理上，有些工廠在收購(gòu)前自身管理已是精細(xì)化，有著規(guī)范的管理體系；而有些在收購(gòu)前則是粗放式管理，僅有簡(jiǎn)單的分類……這些差異都加大了HR整合的難度。
    為了使數(shù)據(jù)間具備一定的對(duì)比意義，e-HR系統(tǒng)硬性要求各地中國(guó)廠對(duì)過(guò)去的指標(biāo)重新分類，并按照集團(tuán)設(shè)定的字段類別進(jìn)行管理。長(zhǎng)沙的工廠成了e-HR項(xiàng)目的“試驗(yàn)田”，緊隨其后的是寧波與南京的工廠。小試牛刀之后，這項(xiàng)信息化工程已在整個(gè)中國(guó)區(qū)鋪開(kāi)。
    實(shí)現(xiàn)人員信息的“整齊劃一”后，集團(tuán)在內(nèi)部設(shè)立了“共享服務(wù)中心”，將標(biāo)準(zhǔn)化的HR流程全部劃至共享中心管理。共享服務(wù)中心可以視為一家公司的內(nèi)部“外包服務(wù)提供商”，往往是借助信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺(tái)，通過(guò)優(yōu)化流程和共享資源為整個(gè)公司提供一些集約化服務(wù)，例如HR、財(cái)務(wù)等等。
    在信息透明的基礎(chǔ)上，公司將整合的下一步放在了薪酬體系的標(biāo)準(zhǔn)化上。在百威英博中國(guó)區(qū)人力資源總裁彭世歐（Sergio Saraiva）看來(lái)，“薪酬體系之所以這么受重視，因?yàn)樗婕傲斯镜哪繕?biāo)設(shè)定，獎(jiǎng)勵(lì)體系的計(jì)算，對(duì)推進(jìn)整合戰(zhàn)略至關(guān)重要?！?
    對(duì)合并后的百威英博來(lái)說(shuō)，為了保持子公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，公司并不能“一竿子打破”它們?cè)械捏w系，而應(yīng)兼顧集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)化與區(qū)域個(gè)性化，實(shí)現(xiàn)“逐步滲透”。
    “在 IB合并AB后的第一年，公司沒(méi)有改變?nèi)魏螁T工的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)，但我們?yōu)槊總€(gè)人設(shè)置了目標(biāo)。如此一來(lái)，在沒(méi)有動(dòng)薪酬體系的情況下，至少員工已經(jīng)認(rèn)同公司的目標(biāo)了，這樣就往整合方向前進(jìn)了一步?！迸硎罋W表示，“到了第二年，我們就會(huì)將公司管理層的薪酬體系進(jìn)行統(tǒng)一，而到第三年，我們就會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬管理在基層推行?！?
    于是，e-HR系統(tǒng)目前僅在薪資的大類上做了統(tǒng)一，并不涉及具體金額的設(shè)定。可以肯定的是，這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，未來(lái)百威英博的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)制度也將逐漸“同化”。
    對(duì)百威英博來(lái)說(shuō)，如何管理近4萬(wàn)名員工，實(shí)現(xiàn)人力資源體系的平穩(wěn)過(guò)渡，是擺在公司面前的一大課題。眼下，這項(xiàng)組織變革還剛剛起步，僅解決了“全國(guó)到底有多少人，發(fā)了多少錢(qián)”的問(wèn)題。
    萬(wàn)事開(kāi)頭難?！氨M管e-HR系統(tǒng)做的技術(shù)工作看似基礎(chǔ)，但它為我們提供了一個(gè)平臺(tái)進(jìn)行信息整合，也對(duì)每一個(gè)工廠的運(yùn)作效率有了客觀的評(píng)估?！惫鹦l(wèi)東稱。在信息與薪資之后，e-HR系統(tǒng)已開(kāi)始著手改造公司的考核體系——盡管全國(guó)品牌戰(zhàn)略的實(shí)施尚需時(shí)日，但這些信息化的工具，為百威英博下一步的決策提供了參照的依據(jù)。

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