進(jìn)入2010
年，啤酒企業(yè)的競爭在“漲價(jià)”與“整合”中拉開了序幕！各地漲價(jià)風(fēng)生水起的同時(shí)，相關(guān)的新聞報(bào)道也在鋪天蓋地！
很多企業(yè)的老總、總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理等為了漲價(jià)的事情絞盡腦汁，在漲與不漲之間徘徊的同時(shí)，也在為競品的動(dòng)向、經(jīng)銷商的態(tài)度而頭疼。我漲了，競竟品不漲怎么辦？經(jīng)銷商不配合怎么辦？價(jià)漲起價(jià)來了，市場滯銷，主流品種危險(xiǎn)怎么辦……
不容置疑，,原材料等環(huán)節(jié)的價(jià)格暴漲,迫使啤酒企業(yè)去打破多年來的價(jià)格體系，甚至沒有時(shí)間去做新品換代，整個(gè)行業(yè)在恐慌中、沒有充足思想準(zhǔn)備中去面對(duì)一個(gè)新的字眼：漲價(jià)!
“我在這個(gè)行業(yè)15年了，第一次直接面對(duì)這樣的漲價(jià)?！币粋€(gè)啤酒企業(yè)的市場總監(jiān)說，“以前只通過換代或調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等方式，來緩解壓力的！現(xiàn)在，我們有點(diǎn)不會(huì)漲了?！?/FONT>
漲價(jià)，是來自成本的壓力，在扣除原料暴漲這個(gè)眾所周知的原因外，那么，啤酒企業(yè)，誰在增加你的成本呢？
三流企業(yè)眼中的成本——生產(chǎn)
在啤酒企業(yè)中，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制點(diǎn)多達(dá)幾千甚至幾萬。從原材物料到人工成本，這些在很多企業(yè)里，都是企業(yè)拼命壓縮的點(diǎn)。
于是，一些企業(yè)就如同“小農(nóng)”一樣，從“牙縫”里面去省吃儉用，甚至，在一些企業(yè)，仍然把10年前的“再把干毛巾擠出水”作為企業(yè)經(jīng)營的首要戰(zhàn)略！
但是，成本作為平衡企業(yè)的一個(gè)重要標(biāo)志，不是能無限制地降低的。成本，如同拋物線理論：無限可能的接近，但是成本越低，產(chǎn)品的生命力就越受到威脅！
在實(shí)際經(jīng)營中，一些啤酒企業(yè)因?yàn)樵系缺q難題，甚至?xí)紤]在“成本”上去闖紅燈！比如，在技術(shù)上采用劣質(zhì)原料或包裝降低成本，強(qiáng)行降低啤酒度數(shù)，縮小容量等。
質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，這是早年企業(yè)高呼的口號(hào)，甚至是一些企業(yè)的“廣告語”！在今天，企業(yè)應(yīng)該理直氣壯地去高呼：質(zhì)優(yōu)價(jià)高，至少自己也應(yīng)該明白：質(zhì)優(yōu)價(jià)不廉！
在本次漲價(jià)大潮中，陸續(xù)會(huì)有很多企業(yè)用推新品的方法提高整體價(jià)格，但是，請(qǐng)企業(yè)自檢：新品，除了新包裝，還會(huì)有什么？
二流企業(yè)眼中的成本——市場
啤酒是一種笨重、低值、高物流成本的產(chǎn)品，物流成本占據(jù)企業(yè)產(chǎn)品成本的很大一部分。以千升酒百公里計(jì)算，每千升啤酒約1650瓶按640mL瓶型，每瓶運(yùn)費(fèi)不會(huì)低于0.05元。包裝物回運(yùn)空瓶，塑箱等成本每瓶大約0.02元。而低檔產(chǎn)品的利潤只能用“分”來計(jì)算。
由此而見，啤酒行業(yè)的幾個(gè)特性如下：
規(guī)模效益。規(guī)模越大，效益越高，市場覆蓋面越大，基地市場的范圍越廣。用加工企業(yè)做“碉堡”，步步為營，壓迫式進(jìn)攻，多屏障式防守！雪花啤酒的“蘑菇”戰(zhàn)略在一定程度上體現(xiàn)了這種“碉堡”式作戰(zhàn)理念。啤酒行業(yè)與飲料行業(yè)的共性就在于，必須根據(jù)市場的半徑建立“灌裝廠”，盡可能地減小物流成本。
壟斷效益。從理論上講，將對(duì)手驅(qū)逐出去的距離越遠(yuǎn)，自身越安全。同時(shí)，自己的“壟斷”市場面積越大，不僅獲利能力強(qiáng)，對(duì)手的侵入也只能是在“大?！敝腥訅K石頭，即使再大的石頭，也會(huì)有被吞沒的危險(xiǎn)
沒有對(duì)手的市場，是成本最低的市場！與競品的安全距離拉的越大，競爭成本越低！
渠道效益。上述物流成本的計(jì)算，僅僅是計(jì)算了企業(yè)到經(jīng)銷商倉庫之間的“庫存轉(zhuǎn)移”。
產(chǎn)品從經(jīng)銷商到分銷商，到終端，同樣面臨一個(gè)物流距離，在這之間，同樣要企業(yè)來承擔(dān)成本——經(jīng)銷商配送成本與利潤。
在這個(gè)環(huán)節(jié)中，很多企業(yè)為此設(shè)計(jì)了自己的渠道模式。有粗放的大區(qū)域代理，比如：一個(gè)縣級(jí)市場就一到兩個(gè)代理商，下面靠二批去密集分銷。
有小區(qū)域配送，比如企業(yè)根據(jù)市場終端的數(shù)量，實(shí)行單元格棋盤式管理，在每個(gè)格子里面“種”上一個(gè)直營配送商，全面取消二級(jí)代理，降低通路環(huán)節(jié)，減少通路成本。
有的企業(yè)實(shí)行“大客戶”模式，企業(yè)與經(jīng)銷商共同招聘管理業(yè)代，與經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)聯(lián)營，甚至組建合資公司。
品牌成本。品牌問題是我們喊了N年的問題，但是，啤酒企業(yè)的品牌建設(shè)依然處于低水平運(yùn)作階段，在很多時(shí)候，大多企業(yè)認(rèn)為銷量就是品牌，或者促銷就是品牌。市場爭來奪去，來去匆匆，最后連個(gè)“雁”毛也留不下。競爭焦點(diǎn)僅僅局限在促銷花樣和力度上，造成戰(zhàn)爭年年打，卻只開花不結(jié)果！
不容懷疑的是，品牌的高度幾乎就決定著產(chǎn)品的獲利高度，也就是企業(yè)的效益豐厚程度。比如，在KA，春節(jié)臨近了，很多企業(yè)為了爭奪堆頭去支付各種名目的進(jìn)店費(fèi)、條碼費(fèi)等，而個(gè)別國內(nèi)知名品牌就可以憑借自己的品牌優(yōu)勢，從而免去這些支出，因?yàn)橐恍㎏A也要靠這些名牌去拉動(dòng)人氣！
一線品牌正是具備這種優(yōu)勢，造成很多二三線品牌苦苦打造的所謂“市場防線”雖說不能一夜之間毀掉，但是也給強(qiáng)勢競品留出了滲透的機(jī)會(huì)！
一流企業(yè)眼中的成本——資本整合
資本。這個(gè)無可阻擋的幽靈，在啤酒行業(yè)肆意橫行，沒有哪個(gè)企業(yè)能拒絕他的魔力，更沒有哪個(gè)企業(yè)敢于與資本去抗衡！2007年的中國啤酒市場總量已經(jīng)接近4000萬千升，在此背景下，以雪花啤酒、青島啤酒為代表的大型啤酒企業(yè)，正在乘著資本的東風(fēng)向著1000萬千升邁進(jìn)！甚至，未來幾年中會(huì)出現(xiàn)1500萬千升級(jí)別的超級(jí)大鱷！
而壟斷的第一定義就是：擁有行業(yè)總量30%以上的份額！
第二定義就是：沒有對(duì)手，掌握行業(yè)規(guī)則——定價(jià)權(quán)！
整合。這個(gè)近期啤酒行業(yè)熱得發(fā)燙的名詞，到底代表著什么樣的含義？
中國啤酒企業(yè)的初期生成，是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期無序形成的。正是這種無序的存在，造成了彼此之間的犬牙交錯(cuò)。由此而引發(fā)的“促銷”大戰(zhàn)是花樣百出。
戰(zhàn)爭是最大的成本！
在2000年左右，中國企業(yè)體制改革開始，國有的烙印逐步遠(yuǎn)去，合資、上市等促進(jìn)了“收購”概念的產(chǎn)生，在收購中，一些曾經(jīng)的“對(duì)頭”面對(duì)資本的戰(zhàn)車不戰(zhàn)而屈！
在今天，全國范圍內(nèi)，資本外的企業(yè)已經(jīng)是寥寥無幾。
整合開始！
建廠以補(bǔ)充布局上的不合理或者在對(duì)手腹地去“埋地雷”。比如，四川是雪花的天下，境內(nèi)卻有青島、金威、金星陸續(xù)建廠。更有味道的是，近期燕京啤酒融資18個(gè)億，其中就有四川建廠的項(xiàng)目，雪花反手就收購秦皇島的公牛啤酒，在北京周邊布局150萬千升產(chǎn)能的同時(shí)，隔斷燕京啤酒與東北市場的聯(lián)系。
統(tǒng)一營銷平臺(tái)，集權(quán)管理。比如，青島啤酒的兩個(gè)中心打造，侯孝海加盟后，金星的整合目標(biāo)就是：“把N只貓變成一只虎。侯孝海語”
重點(diǎn)市場打造，圍剿勢力范圍內(nèi)的“殘匪”，保證境內(nèi)秩序安定。青島啤酒2008年在山東及周邊擴(kuò)產(chǎn)110萬千升，全力打造山東基地市場的同時(shí)，在徐州擴(kuò)產(chǎn)40萬千升，劍指河南，連接西北漢斯，打造省級(jí)“連片”基地市場，阻斷雪花、燕京的南下步調(diào)。
打造完善的分廠管理模式，減小內(nèi)耗。雪花啤酒在全國有46個(gè)分廠，青島啤酒有45個(gè)分廠，如何將這些“山大王”統(tǒng)一有效的調(diào)動(dòng)起來，是這些企業(yè)管理水平高低的最高體現(xiàn)。
從營銷系統(tǒng)到財(cái)務(wù)系統(tǒng)，如何配套接口，甚至如何解決派系斗爭、人員內(nèi)耗等。
統(tǒng)一品牌，解決啤酒地域化問題，保證主品牌安全落地。如青島啤酒的1+3戰(zhàn)略，青島啤酒帶領(lǐng)著嶗山啤酒、漢斯啤酒、山水啤酒，互相配合，攻城略地。2007年，以山東市場為主的嶗山啤酒已經(jīng)突破90萬千升，只逼100萬千升大關(guān)。
有舍有得，局部市場整理，甚至巨頭間分廠互相收購。燕京啤酒山東市場變局，采用收縮戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)入河北等重點(diǎn)市場打造。
大品牌技術(shù)上的“分廠灌裝”口味一致性等問題。在技術(shù)上，不同企業(yè)間設(shè)備、水質(zhì)、操作等環(huán)節(jié)的不同，都會(huì)造成啤酒口味上的不同。
人才隊(duì)伍的打造與職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建設(shè)。為了吸引更高的人才，青島啤酒把營銷中心搬到上海，并專門出臺(tái)職業(yè)經(jīng)理人管理模式；金星啤酒張董事長為了得到侯孝海而“四顧茅廬”等。
綜觀啤酒企業(yè)，價(jià)格的變化是有形的。在有形的背后，以成本為主線的無形部分開始逐步浮出水面。不同級(jí)別的企業(yè)，對(duì)于成本的理解會(huì)有不同的視角，在具體的行動(dòng)中，落腳點(diǎn)也會(huì)不同，企業(yè)發(fā)展的軌跡也會(huì)不一樣！
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